¿Cómo reclutar personal de manera efectiva?

¡Contratar es caro! En tiempo, en dinero, en esperanza, en energía, en confianza y en credibilidad…

Captar los buenos talentos, aquellos que van a prosperar, crecer y contribuir al rendimiento de su organización no es una operación sin riesgos… Se tienen en cuenta numerosos elementos y actores, por eso es urgente hacernos las preguntas correctas, utilizar las herramientas adecuadas, elegir los indicadores correctos y establecer la estrategia adecuada.

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Después de haber desgastado el robot del reclutador ideal y demostrado que también es un gestor comunitario, este puesto se dirige a nuestros queridos patrocinadores: clientes HRD, directores operativos, gerentes reclutadores, pero también a consultores de agencias.

Es necesario hacer un balance de lo esencial que se debe validar antes del lanzamiento, con el rifle al hombro, el ojo en la mira, en busca de la perla rara: ese colaborador tan esperado, ese “Mesías” que salvará a un equipo, un sitio o una filial en una zona de turbulencia…

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El buen momento

Anticipar la adquisición de nuevos talentos desde el principio. Un reemplazo debido a la movilidad interna, la creación de un nuevo servicio, la comercialización de un nuevo servicio, un cambio de organización son situaciones en las que los gestores de recursos humanos deben anticipar las necesidades en recursos humanos y luego elaborar su plan de desarrollo de competencias (PDC), pero también identificar los perfiles de los nuevos empleados a reclutar.

Saber ser reactivo: reclutar es tomar la decisión correcta sobre las personas adecuadas, en el momento adecuado. Es mejor evitar apresurarse, pero, sin embargo, la reactividad es uno de los ingredientes que condicionan el éxito. Es imperativo “temporalizar” su proceso de reclutamiento de la mejor manera. Entre otras cosas, incluye:

• Involucrar a los actores relevantes
• Organizarlo
• Planificar las reuniones para recopilar comentarios de los diferentes interlocutores
• Establecer la fecha límite en la que se debe tomar y comunicar la decisión al candidato

Con bastante frecuencia, créanme por mi experiencia, la toma de decisiones se ve afectada por simples problemas de agenda (recursos humanos, directores operativos, presidente, accionistas, pero también el del candidato…).

Puede parecer simplista, pero el reclutador debe ser un director de orquesta motivado por un solo objetivo: tomar la decisión correcta lo antes posible y evitar perder al buen candidato. Desafortunadamente, no es tan raro que los buenos candidatos, después de una larga espera, estén en desacuerdo o, peor aún, acepten otra propuesta menos interesante por cuestiones de tiempo…

Los buenos actores

Una vez más, la vigilancia es necesaria antes de cualquier enfoque; es importante identificar con precisión qué actores estarán involucrados en el reclutamiento. En la familia de “… EUR” pido al, o al:

• Decisor (es)…
• Influenciador (es)…
• Colaborador (es)…
• Tester (es)…
• Evaluador (es)…
• Negociador (es)…
• Integrador (es)…
• Profesor (es)…

¡Un reclutador nunca está solo! Una fórmula dedicada habla de “Todos los RH”; es cierto y estoy a favor de esta idea. Pero ten cuidado…

Recientemente, un cliente del DRH de un gran grupo me recordó el riesgo de tener demasiados interlocutores en un proceso.

Para la empresa “proveedora” en particular. Los efectos son contraproducentes: una dilución del pliego de condiciones, opiniones no contradictorias pero, en contradicción, la diseminación de la información, entre otros. Estoy 100% a favor de limitar a los decisores, invito a mi equipo a prestar atención a esto, pero voy a precisar la siguiente matiz: en cada etapa, el interlocutor adecuado.

Reclutamiento: es ante todo evaluar

Una buena decisión es todo menos arbitraria. Es, de hecho, la intersección de diferentes perspectivas, pero también la recopilación de información diversa que permitirá hacer la elección correcta.

• Comportamiento y postura del candidato a lo largo del proceso: reactividad, disponibilidad, expresión escrita, talento relacional oral…
• Resultados y análisis de pruebas técnicas y/o de personalidad
• Análisis de las diferentes entrevistas e intercambios con los distintos entrevistadores
• Proyección del candidato al puesto: a través de centros de evaluación o entrevistas para buscar hechos o situaciones… Tener el material para saber si el candidato tendrá la postura, los reflejos, la resistencia… en resumen, los diferentes talentos personales necesarios para el puesto.
• Tomar referencias profesionales
• …

Corresponde al reclutador cruzar y poner en perspectiva esta información diversa para tomar la decisión correcta.

Una buena decisión no debería estar sesgada. Por eso, los DDH y los reclutadores deben ser vigilantes y, si es necesario, sensibilizar a los demás actores sobre el sesgo de evaluación. No voy a detallar este punto, les remito al excelente post de Jean Baptiste Audrerie sobre este tema: “12 sesgos cognitivos para el exterior…”

Un solo y mismo marco de referencia

¡Es esencial! Aquí también, es un punto de fricción.

Demasiado a menudo, los diferentes actores tienen diferencias de percepción sobre el perfil adecuado. A veces, para algunos, el nivel de formación es importante, para otros, se preferirá la experiencia comercial. No es bueno…

Es esencial armonizar las percepciones de cada individuo.

Para ello, la formalización escrita de la descripción del puesto es esencial. El reclutador que quiere tomar rápidamente la decisión correcta no puede escatimar en escribir, validar y compartir una descripción de puesto completa, exacta y concreta. Nuevamente, no voy a detallar cómo realizar una auditoría de empleo, será objeto de un próximo post, está prometido.

¡Pregúntate: La buena pregunta!

Demasiado a menudo, las descripciones de trabajo no destacan las competencias que marcarán la diferencia lo suficiente.

Detallamos los aspectos técnicos, experiencias pasadas, competencias adquiridas, conocimientos comerciales… pero a nivel de competencias iguales, ¿qué marcará la diferencia? En situaciones críticas, ¿cuáles serán las competencias que permitirán a nuestro futuro empleado “realizarse”? Me gusta hablar de valor añadido. ¿Cómo, después de 6 meses, puedo “darme una palmadita en la espalda” y decir “He reclutado al candidato adecuado”?

Sobre esta pregunta, que es esencial para mí, tengo mi respuesta: habilidades blandas, liderazgo o carisma. Ya sean altos ejecutivos, gerentes, supervisores, empleados o trabajadores, siempre habrá colaboradores que, por su postura, por lo que liberan o por su propensión a avanzar, se destacarán.

Por lo tanto, para tomar la decisión correcta, los reclutadores de RH u operativos deben ponerse de acuerdo sobre competencias no técnicas o “competencias blandas”:

• ¿Un espíritu emprendedor?
• ¿Razonamiento creativo?
• ¿Un gusto por la innovación?
• ¿Talento relacional?
• … etc.

Un proceso ágil

El reclutamiento no es una ciencia exacta; la duda y la toma de riesgos deben ser aceptadas.

Reclutadores, muevan las líneas, intenten explorar perfiles “fuera de marco”, ajusten las percepciones de cada uno y, sobre todo, ¡sean generosos!

Nunca difundan un CV con dudas, tomen su teléfono y hagan las preguntas correctas. Hablen con sus colegas, con su cliente (interno o externo) y, aún mejor, discutan sus dudas con los candidatos. Objetivamente, podrán apreciar sus comentarios, argumentados o no.

¿Y tú? De tu lado, ¿cuál es tu principal activo para no equivocarte o, en todo caso, para minimizar el riesgo de error? Háblanos de tu retroalimentación…
Etiqueta: convertirse en responsable de reclutamiento